W nadchodzących kwartałach sposób prowadzenia biznesu zapewne się zmieni, a zapanowanie nad złożonością organizacji nabierze nowego znaczenia. Nowoczesna platforma do zarządzania dokumentami i procesami biznesowymi to jedyny sposób, by wielooddziałowa firma mogła funkcjonować jak jeden organizm.

Trwające od kilku lat spowolnienie gospodarcze oraz kryzys wywołany pandemią tym bardziej uświadomił firmom, że wygra ten, kto umie się dostosować. W „nowej normalności” procesy w skomplikowanych, rozproszonych organizmach prawno-administracyjnych tym bardziej czeka konieczność dostosowania się do coraz bardziej zdigitalizowanego świata.

Najwyższy stopień skomplikowania

Aby osiągnąć sukces, biznes musi w miarę modyfikować nie tylko swoje struktury, ale również procesy, zgodnie z formułą structure follows strategy („struktura podąża za strategią”). Jednym z filarów działania na szeroką skalę jest właściwa koordynacja, czyli zapanowanie nad złożonością organizacji.

Śledzenie informacji dotyczących efektywności każdej ze spółek wchodzących w skład grupy kapitałowej oraz kwestie kadrowe na szczeblu zarządczym nie wyczerpują listy zadań wymagających koordynacji, często w różnych strefach czasowych i językach. W spółkach, które otwierają oddziały za granicą, kluczowe jest również zarządzanie zgodnością z lokalnymi, nieraz bardziej złożonymi zapisami prawa. Oprócz tego istnieje ciągła potrzeba bycia na bieżąco z aktualizacjami i nowymi statutami. Niezastosowanie się do przepisów może prowadzić do znacznych kar finansowych i utraty wartości firmy.

Z badania przeprowadzonego w 2013 r. przez Deloitte na 53 międzynarodowych firmach przemysłowych wynika, że jednym z większych wyzwań tak dużych organizacji jest stopień skomplikowania procesów decyzyjnych. 73% ankietowanych firm wskazało, że spółki zależne na ogół mają oddzielne rady dyrektorów, a 84% – że spółki matki mają określone poziomy akceptacji działania lub wydatkowania w spółce zależnej. Z kolei 68% ankietowanych wskazało, że rady nadzorcze spółki matki poświęcają dużo czasu na nadzór nad działalnością i analizę ryzyka spółek zależnych.

Czy da się zarządzać dużą firmą bez nowoczesnego, scentralizowanego i dedykowanego systemu zarządzania procesami biznesowymi? Do dziś nawet międzynarodowe korporacje wykorzystują mozaikę rozwiązań, która nie zapewnia konsekwentnego podejścia do zarządzania i zgodności z przepisami w różnych krajach. Jednak w przypadku odrębnych systemów brak spójności może być przyczyną kosztownych błędów, a zapewnienie zgodności będzie wymagać podwójnych lub nawet potrójnych nakładów.

Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

INFO_25_46.jpg

Systemy pomiaru efektywności (ang. Performance Measurement Systems, PMS) powstały, aby ułatwić wdrożenie strategii biznesowych, monitorować i poprawiać alokację zasobów, umożliwić lepszą komunikację, zapewnić spójność między działaniami jej poszczególnych komórek organizacyjnych, a w konsekwencji wspomóc kierownictwo w poprawie efektywności całej organizacji. Cel ten miał być zrealizowany poprzez zbudowanie systemu mierników efektywności, zdolnego do dostarczenia kierownictwu kluczowych informacji dzięki usystematyzowanemu gromadzeniu, przetwarzaniu oraz analizie danych operacyjnych i strategicznych. Z tego też względu przez wiele dekad zastanawiano się, w jaki sposób zdefiniować mierniki efektywności i jakie ustalić dla nich wartości referencyjne, aby zapewnić ich zgodność z celami strategicznymi firmy, a także wskazać, w jaki sposób dzisiejsze decyzje wpłyną na przyszłą efektywność firmy. W rezultacie zbudowano różne systemy mierników efektywności, dashboardów oraz kart wyników wraz z powiązanymi celami do osiągnięcia i opartymi na nich systemami wynagradzania. Były one rozwijane centralnie, a następnie kaskadowane w dół organizacji.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 25/2020

Controlling wartości przedsiębiorstwa ‑ perspektywa włascicieli Cz. 1

CiRZ_9_6.jpg

Opracowanie i realizacja strategii zapewniającej wzrost wartości przedsiębiorstwa jest coraz częściej jednym z głównych zadań zarządów firm. Właściciele oczekują, że wszystkie działania zarządu będą podporządkowane maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jako inwestycji właścicieli i będą pozwalały właścicielom uzyskiwać szybki i oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Mimo powszechnej akceptacji takiego zadania zarządu, wciąż brakuje jednoznacznych wytycznych, jakie działania i w jaki sposób ma konkretnie realizować zarząd, by rosła wartość przedsiębiorstwa i docelowo zwrot z inwestycji właścicieli.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 25/2020

Płatności faktur na czas a zatory płatnicze

MC_71_55.jpg

Płacimy faktury na czas, by utrzymać dobre relacje z kontrahentami, by zapewnić sobie bezpieczeństwo dostaw lub by po prostu być uczciwym graczem na rynku i nie inicjować zatorów płatniczych. W artykule opiszemy sposoby pomiaru wskaźnika płatności na czas oraz omówimy możliwe powody opóźnień. Wskażemy sposoby i narzędzia stosowane do analizy procesu księgowania i płatności faktur.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama