Systemy pomiaru efektywności (ang. Performance Measurement Systems, PMS) powstały, aby ułatwić wdrożenie strategii biznesowych, monitorować i poprawiać alokację zasobów, umożliwić lepszą komunikację, zapewnić spójność między działaniami jej poszczególnych komórek organizacyjnych, a w konsekwencji wspomóc kierownictwo w poprawie efektywności całej organizacji. Cel ten miał być zrealizowany poprzez zbudowanie systemu mierników efektywności, zdolnego do dostarczenia kierownictwu kluczowych informacji dzięki usystematyzowanemu gromadzeniu, przetwarzaniu oraz analizie danych operacyjnych i strategicznych. Z tego też względu przez wiele dekad zastanawiano się, w jaki sposób zdefiniować mierniki efektywności i jakie ustalić dla nich wartości referencyjne, aby zapewnić ich zgodność z celami strategicznymi firmy, a także wskazać, w jaki sposób dzisiejsze decyzje wpłyną na przyszłą efektywność firmy. W rezultacie zbudowano różne systemy mierników efektywności, dashboardów oraz kart wyników wraz z powiązanymi celami do osiągnięcia i opartymi na nich systemami wynagradzania. Były one rozwijane centralnie, a następnie kaskadowane w dół organizacji.

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Co zmieniło się w ostatnich latach?

Obecnie wiele firm dąży do zbudowania takiego właśnie systemu pomiaru efektywności. Jednakże uwarunkowania zewnętrzne zmieniają się, a zmiany przyspieszyły szczególnie w ostatnich latach, co wpłynęło na zmianę oczekiwań wobec systemów PMS. Po pierwsze, nastąpił ogromny rozwój nowych technologii w zakresie przesyłania i przetwarzania danych (szybkie połączenia internetowe, strumieniowe przesyłanie dźwięku oraz obrazu, zaawansowane systemy do analizy danych, media społecznościowe). Sprawił on, że firmy mają teraz dostęp do ogromnych i zróżnicowanych źródeł danych, jakiego nie miały nigdy wcześniej. Po drugie, ciągłe i skokowe zmiany w otoczeniu zewnętrznym sprawiają, że strategie i budżety coraz szybciej się dezaktualizują. Po trzecie, rośnie sieć podmiotów, które są zainteresowane funkcjonowaniem firmy – nie tylko akcjonariusze, ale również pracownicy, lokalne społeczności, rządy, organy i instytucje państwowe, banki, dostawcy, inwestorzy, partnerzy w sieci, do których należy dana firma. Po czwarte, rośnie stopień nasilenia walki konkurencyjnej ze względu na dążenie konkurentów do wykorzystania nowych technologii w celu osiągnięcia przewagi rynkowej.

Coraz częściej zatem zaczęły podnosić się głosy, że obecne podejście do projektowania i budowy systemów pomiaru efektywności staje się niewystarczające w otoczeniu biznesowym wyróżniającym się rosnącą złożonością, zmiennością i niepewnością. Dotychczasowe systemy pomiaru efektywności sprawdzają się bowiem w sytuacji, gdy problemy można jednoznacznie określić, a funkcjonowanie organizacji daje się zamodelować i przewidzieć z dużą dozą prawdopodobieństwa. Ich wadą staje się jednak to, że są sztywne, nie pozwalają na szybkie uczenie się organizacji i coraz częściej dostarczają nieadekwatnych do potrzeb, niedokładnych i nieaktualnych informacji. W rezultacie stają się obciążeniem, a nie wsparciem, szczególnie dla dynamicznych i szybko działających firm. Kwestionowane są również możliwości prognozowania przyszłych wyników przy wykorzystaniu obecnych rozwiązań.

To wszystko sprawia, że potrzebna jest zmiana myślenia na temat systemów pomiaru efektywności. Nowe wyzwanie to stworzenie systemu, który będzie bardziej dynamiczny i wrażliwy na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, tj. będzie szybciej dostosowywał się do nowych okoliczności i niepewności, a także pozwoli na wykorzystanie rosnących zbiorów danych (określanych powszechnie jako big data) poprzez ich przetworzenie w informacje i wnioski przydatne w podejmowaniu decyzji. Jego nadrzędnym celem nie będzie sprawowanie kontroli poprzez optymalizację alokacji zasobów i prognozowanie wyników, ale wsparcie w lepszym poznaniu i zrozumieniu przyczyn pojawiających się problemów. Ma to pozwolić na podejmowanie właściwych działań przybliżających organizację do osiągnięcia zamierzonych celów strategicznych.

Nierzadko podkreśla się jeszcze jedną kwestię – te organizacje, które będą najszybsze i dokonają największych postępów w budowie nowych systemów pomiaru i zarządzania efektywnością przy wykorzystaniu big data mają szansę na zdobycie szczególnej przewagi konkurencyjnej. Pozostałe zaś ryzykują, że pozostaną w tyle z ograniczonymi możliwościami dotrzymania kroku konkurencji.

Wymagania wobec systemów pomiaru efektywności w erze big data

Powoli, po latach doświadczeń z dużymi zbiorami danych, zaczynają krystalizować się cechy charakterystyczne nowych systemów pomiaru efektywności, które będą opierały się na efektywnym wykorzystaniu big data. Przede wszystkim podstawowym wymaganiem jest to, aby umożliwić gromadzenie danych na temat efektywności z wielu różnych źródeł (np. dotyczących klientów, środowiska naturalnego, danych na temat rynku) bez względu na zastosowaną technologię, analizowane procesy, sposób ujęcia itd. Ma to służyć zapewnieniu różnorodności i wzbogacić wartość danych poprzez odkrycie nieznanych dotąd zależności, co możliwe będzie tylko po połączeniu kilku źródeł danych ze sobą.

Kolejnym wymogiem dla nowego systemu PMS jest autonomiczność. Należy ją rozumieć w ten sposób, że każda spółka w grupie kapitałowej, pion, segment czy dział powinny mieć swobodę w definiowaniu właściwych dla siebie zestawów mierników efektywności i systemu premiowania. Nie powinny one być ujednolicone dla wszystkich działów w myśl kaskadowania centralnego rozwiązania w dół organizacji. To znaczy, że każda jednostka w organizacji może w inny sposób przyczyniać się do jej sukcesu, np. jedne działy mogą redukować koszty firmy dzięki prowadzonym przez siebie pracom rozwojowym, inne zwiększając satysfakcję klientów, a inne jeszcze poprzez prostą redukcję kosztów. Nie oznacza to jednak, że organizacja na poziomie centrali nie może definiować wspólnych mierników dla wszystkich jednostek.

Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Tylko on-line nr 25/2020

Controlling wartości przedsiębiorstwa ‑ perspektywa włascicieli Cz. 1

Controlling wartości przedsiębiorstwa - perspektywa włascicieli Cz. 1

Opracowanie i realizacja strategii zapewniającej wzrost wartości przedsiębiorstwa jest coraz częściej jednym z głównych zadań zarządów firm. Właściciele oczekują, że wszystkie działania zarządu będą podporządkowane maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jako inwestycji właścicieli i będą pozwalały właścicielom uzyskiwać szybki i oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Mimo powszechnej akceptacji takiego zadania zarządu, wciąż brakuje jednoznacznych wytycznych, jakie działania i w jaki sposób ma konkretnie realizować zarząd, by rosła wartość przedsiębiorstwa i docelowo zwrot z inwestycji właścicieli.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 25/2020

Płatności faktur na czas a zatory płatnicze

Płatności faktur na czas a zatory płatnicze

Płacimy faktury na czas, by utrzymać dobre relacje z kontrahentami, by zapewnić sobie bezpieczeństwo dostaw lub by po prostu być uczciwym graczem na rynku i nie inicjować zatorów płatniczych. W artykule opiszemy sposoby pomiaru wskaźnika płatności na czas oraz omówimy możliwe powody opóźnień. Wskażemy sposoby i narzędzia stosowane do analizy procesu księgowania i płatności faktur.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama