Project Management Office (biuro projektów, PMO) to jednostka, której rolą jest wspieranie zespołów projektowych podczas realizacji różnego rodzaju przedsięwzięć. Od tego, jak zostanie ona zorganizowana oraz jakie funkcje będzie pełnić, w dużej mierze zależy sukces projektów rozwijanych w organizacji. Warto zatem znać dobre praktyki w tym obszarze, a także unikać błędów, które mogą negatywnie wpływać na efektywność pracy.

PMO, czyli co?

PMO w praktyce wielu organizacji bywa określane na różne sposoby – niekiedy jest ono po prostu biurem projektów, innym razem nazywane jest biurem programów i portfelów projektów, a jeszcze innym – centrum zarządzania projektami. Różnice w nazewnictwie często wynikają z umiejscowienia PMO w strukturze organizacyjnej, a także zakresu działań i funkcji, jakie pełni ta jednostka. Możemy jednak wyznaczyć pewien zbiór zadań wspólnych, które pełnią wszystkie biura zarządzania projektami. Należą do nich między innymi:

  • Wsparcie procesu realizacji projektów na poziomie administracyjnym, na przykład w obszarze uzupełniania i prowadzenia dokumentacji projektowej, gromadzenia informacji i dokumentów niezbędnych do realizacji projektów, zarządzanie relacjami z podwykonawcami projektów;
  • Zajmowanie się działaniami dot. ZZL w projekcie – zarówno w obszarze kosztów i ewidencji czasu pracy, jak również rozwoju członków zespołu projektowego, planowania programów szkoleniowych dla członków projektów itp.;
  • Sprawowanie kontroli nad przebiegiem realizacji projektów, na wszystkich etapach cyklu ich życia, przeprowadzanie audytów i zarządzanie zmianą w projektach;
  • Zarządzanie portfelem projektów rozwijanych w organizacji;
  • Opracowywanie wewnątrzorganizacyjnych metod, procedur i standardów zarządzania projektami;
  • Kontrola budżetu projektów i zasobów przydzielonych do ich realizacji;
  • Zapewnienie sprawnego przepływu informacji między zespołami projektowymi.

Rodzaje PMO

Jeśli chodzi o różnice występujące między różnymi rodzajami biur projektów, to tzw. enterprise PMO pełnią funkcje strategiczne i odpowiadają za koordynację projektów na poziomie całej organizacji (centrali). Są one zatem umiejscowione bardzo wysoko w strukturze organizacyjnej, zaś członkowie biura odpowiadają bezpośrednio przed zarządem. Członkowie takiego PMO dbają o to, by projekty realizowane w organizacji były zgodne z jej celami i strategią rozwoju, a także nadzorują pracę biur działających na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych. Takie biura często pełnią też funkcję centrum doskonałości, odpowiadając za opracowywanie standardów i procedur zarządzania, jakie mają być stosowane w całej organizacji.

Z kolei PMO działające na poziomie dywizji lub jednostek biznesowych odpowiadają za koordynację projektów w ramach konkretnego działu lub konkretnej spółki. Zajmują się one również zarządzaniem portfelami i programami projektów. Ich działalność ma również w dużej mierze charakter operacyjny, a jej celem jest wsparcie zespołów projektowych w ich codziennej pracy. Członkowie takich PMO odpowiadają z reguły przed zarządem konkretnej spółki lub przed dyrektorem zarządzającym danym departamentem.

W zależności od rozwiązań stosowanych w organizacji rola PMO może być ograniczona do konkretnego obszaru, na przykład związanego z zarządzaniem dokumentacją czy obsługą administracyjną. Dobrze ilustrują ten przykład Project Management Center of Excellence (PMCoE), których główną rolą jest ustalanie i wdrażanie w organizacji standardów zarządzania projektami, a także opracowywanie metod, praktyk i narzędzi, jakie w tym obszarze mają być stosowane w organizacji. Takie PMO mogą podlegać zarówno zarządowi, jak i kierownikom poszczególnych projektów.

Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Tylko on-line nr 24/2020

Wycena wartości godziwej aktywów przedsiębiorstwa

MC_69_25.jpg

W artykule zajmiemy się kwestią szacowania wartości godziwej składników majątku przedsiębiorstwa. Na gruncie rachunkowości definicja wartości godziwej zawarta jest przede wszystkim w ustawie o rachunkowości oraz – poświęconym w całości szacowaniu wartości godziwej – Międzynarodowym Standardzie Sprawozdawczości Finansowej 13. W obu tych źródłach definicje w zasadzie są zbieżne, przy czym MSSF 13 stanowi znaczne rozwinięcie metodologii jej szacowania.

Czytaj więcej

Jakiego lidera i jakich kompetencji potrzebuje zespół multidyscyplinarny?

INFO_24_55.jpg

Rzeczywistość zmienia się dziś błyskawicznie – wymaga od nas szybkiej adaptacji, ciągłego poszerzania umiejętności i nieskończonej kreatywności. Realia biznesowe udowadniają nieustannie, że w pojedynkę nie da się zrobić wszystkiego, a kluczem do sukcesu jest współpraca w zespołach.

Czytaj więcej

Integracja WMS z platformą e‑commerce

INFO_24_50.jpg

System WMS, jak każde inne rozwiązanie przygotowane dla biznesu, wdraża się po to, żeby w dłuższej perspektywie oszczędzać (albo nawet zarabiać) pieniądze. W przypadku systemów do zarządzania magazynem jest to przede wszystkim oszczędność na zasobach ludzkich, zwrotach i reklamacjach.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama