Płacimy faktury na czas, by utrzymać dobre relacje z kontrahentami, by zapewnić sobie bezpieczeństwo dostaw lub by po prostu być uczciwym graczem na rynku i nie inicjować zatorów płatniczych. W artykule opiszemy sposoby pomiaru wskaźnika płatności na czas oraz omówimy możliwe powody opóźnień. Wskażemy sposoby i narzędzia stosowane do analizy procesu księgowania i płatności faktur.

Płatności faktur na czas a zatory płatnicze

Gdy pod koniec marca 2020 r. zaczęła się w Polsce niepewność związana z zatorami płatniczymi związanymi z COVID-19, kilka sieci handlowych ogłosiło, że skróci terminy płatności za faktury od swoich dostawców. Taka akcja cieszy, ale u controllerów finansowych pojawia się wątpliwość odnośnie zdolności wykonania nowych założeń. Za teoretycznym skróceniem terminów płatności powinno iść bowiem ich wyegzekwowanie w praktyce. Jak tego dopilnować we własnej organizacji? Jak sprawdzić, czy wywiązujemy się ze swoich zobowiązań na czas? Oczywiście analizując nasze własne dane. Przyjrzyjmy się analitycznym aspektom procesu płatności faktur i skutecznym sposobom jego monitorowania i usprawniania.

Dlaczego monitorować płatności na czas?

Poza wpływem na otoczenie firmy (łańcuch płatności), uniknięciem odsetek karnych czy korzystaniem z rabatów za wczesną płatność jest jeszcze co najmniej kilka powodów, dla których warto monitorować płatności:

  • Relacje z dostawcami. Dotrzymywanie terminów płatności buduje nasz wizerunek u dostawców. Ma to również realne przełożenie na funkcjonowanie naszej firmy. Może się zdarzyć sytuacja, gdy z powodu nieopłaconych faktur dostawca odmówi zaopatrzenia w kluczowy surowiec, co w czasach produkcji just-in-time może mieć katastrofalne skutki.
  • Relacje z pracownikami. Szczególnym typem dostawcy bywa pracownik firmy. Płatności za rozliczenia podróży (zwrot poniesionych kosztów) lub faktury od pracowników na umowach B2B. Takie zobowiązania podlegają płatności jak „zwykłe” faktury i również mogą podlegać analizie terminowości.
  • Kwestie wizerunkowe (ryzyko utraty wiarygodności). Wśród pracowników firmy ABC krąży historia o delegacji firmowej, której odmówiono noclegu w hotelu. Mając rezerwację, udali się późnym wieczorem do recepcji, ale obsługa odmówiła zameldowania. Powodem była nieuregulowana płatność za ostatni pobyt innych osób z firmy. Pracownicy musieli wyłożyć gotówkę lub w środku nocy zacząć szukać innego noclegu. Jak wykazało późniejsze wewnętrzne dochodzenie, faktura utknęła w dziale skanowania dokumentów (wprowadzającym faktury do systemu OCR i workflow).
  • SLA (Service Level Agreement). Gdy księgowaniem i płaceniem faktur w firmie zajmuje się wyspecjalizowana jednostka, tzw. centrum usług wspólnych (CUW, SSC), w umowie z klientem zobowiązujemy się do takiego zarządzania całym procesem, by odpowiedni procent faktur był płacony na czas. Optymalizacja wszystkich etapów procesowania faktur, poza względami kosztowymi, podporządkowana jest wskaźnikowi płatności na czas. Monitorowanie go jest wtedy wręcz naszym podstawowym obowiązkiem.

Pozostałe 84% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Źródło: Finanse i Controlling nr 71/2020

Zobacz również

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Systemy pomiaru efektywności (ang. Performance Measurement Systems, PMS) powstały, aby ułatwić wdrożenie strategii biznesowych, monitorować i poprawiać alokację zasobów, umożliwić lepszą komunikację, zapewnić spójność między działaniami jej poszczególnych komórek organizacyjnych, a w konsekwencji wspomóc kierownictwo w poprawie efektywności całej organizacji. Cel ten miał być zrealizowany poprzez zbudowanie systemu mierników efektywności, zdolnego do dostarczenia kierownictwu kluczowych informacji dzięki usystematyzowanemu gromadzeniu, przetwarzaniu oraz analizie danych operacyjnych i strategicznych. Z tego też względu przez wiele dekad zastanawiano się, w jaki sposób zdefiniować mierniki efektywności i jakie ustalić dla nich wartości referencyjne, aby zapewnić ich zgodność z celami strategicznymi firmy, a także wskazać, w jaki sposób dzisiejsze decyzje wpłyną na przyszłą efektywność firmy. W rezultacie zbudowano różne systemy mierników efektywności, dashboardów oraz kart wyników wraz z powiązanymi celami do osiągnięcia i opartymi na nich systemami wynagradzania. Były one rozwijane centralnie, a następnie kaskadowane w dół organizacji.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 25/2020

Controlling wartości przedsiębiorstwa ‑ perspektywa włascicieli Cz. 1

Controlling wartości przedsiębiorstwa - perspektywa włascicieli Cz. 1

Opracowanie i realizacja strategii zapewniającej wzrost wartości przedsiębiorstwa jest coraz częściej jednym z głównych zadań zarządów firm. Właściciele oczekują, że wszystkie działania zarządu będą podporządkowane maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jako inwestycji właścicieli i będą pozwalały właścicielom uzyskiwać szybki i oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Mimo powszechnej akceptacji takiego zadania zarządu, wciąż brakuje jednoznacznych wytycznych, jakie działania i w jaki sposób ma konkretnie realizować zarząd, by rosła wartość przedsiębiorstwa i docelowo zwrot z inwestycji właścicieli.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama