Rzeczywistość zmienia się dziś błyskawicznie – wymaga od nas szybkiej adaptacji, ciągłego poszerzania umiejętności i nieskończonej kreatywności. Realia biznesowe udowadniają nieustannie, że w pojedynkę nie da się zrobić wszystkiego, a kluczem do sukcesu jest współpraca w zespołach.

Jakiego lidera i jakich kompetencji potrzebuje zespół multidyscyplinarny?

Każdego dnia w życiu zawodowym stawiane są przed nami wyzwania, których pokonanie wymaga szerokiego spektrum kompetencji. Czy mówimy o zarządzaniu firmą, obsłudze tak rozbudowanego oprogramowania, którym jest system SAP, czy o realizacji projektów operacyjnych – w każdym z tych zadań potrzebne są zarówno umiejętności miękkie, jak i twarde; zarówno specjalizacje techniczne, jak i umiejętność krytycznego myślenia czy kreatywnego rozwiązywania problemów. Jednym słowem – potrzebne są zróżnicowane kwalifikacje, a te zapewnić mogą zespoły multidyscyplinarne.

Kocioł kompetencji

Zespoły multidyscyplinarne to organizmy złożone z różnych osób – odmiennych zarówno pod względem umiejętności zawodowych, zdobytej edukacji, przebytej ścieżki kariery, jak i pod względem osobowości czy doświadczeń życiowych.

Różnorodność jest największą siłą i zarazem największym wyzwaniem przy tworzeniu i prowadzeniu zespołów multi­dyscyplinarnych. Siłą – ponieważ zapewnia szereg pozytywnych efektów, zarówno z biznesowego punktu widzenia (wydajność i jakość pracy, holistyczne podejście do projektu), jak i z punktu widzenia pracowników (ciągły rozwój, komfortowa atmosfera współpracy i wspieranie się). Wyzwaniem – ponieważ, by grupa zupełnie odmiennych od siebie ludzi mogła efektywnie współpracować, stać się zespołem, należy poświęcić czas na stworzenie jej warunków do poznania się, wzajemnego zrozumienia i dogrania. Tutaj duża rola przypada liderowi zespołu, którego zadaniem jest nie tylko rozdzielanie zadań i rozliczanie efektów, ale przede wszystkim – dbanie o wysoki poziom komunikacji, wypracowanie wspólnych celów oraz dbanie o motywację.

Wiele osób zada sobie pytanie: dlaczego inwestować czas w budowanie zespołu złożonego z osób o odmiennych doświadczeniach, kompetencjach, charakterach, skoro potencjalnie oznacza to konieczność żmudnego wypracowania metod kooperacji? Czy nie lepiej zebrać taką grupę, która jest do siebie podobna – tak pod względem umiejętności, jak i osobowości? Innymi słowy: co tak naprawdę dają nam zespoły multidyscyplinarne, co usprawiedliwiałoby ten wysiłek?

Odpowiedź jest prosta: zróżnicowany zespół to komplementarne kompetencje. To zespół, który jest w stanie zmierzyć się z każdym zadaniem, bez względu na to, czy będzie ono miało podłoże techniczne, czy „miękkie”. W tworzeniu oprogramowania może to być zarówno kodowanie funkcjonalności, jak i projektowanie strony wizualnej tak, by była intuicyjna dla użytkowników. W zarządzaniu firmą to mogą to być działania operacyjne, jak i obsługa finansów, administracji czy marketing przedsiębiorstwa. We wsparciu systemów SAP – rozwiązywanie incydentów, organizacja szkoleń czy prowadzenie długoterminowych prac projektowych, a także komunikacja oraz utrzymywanie relacji z klientem. Jeden zespół jest w stanie wykonać dziesiątki zróżnicowanych działań bez wsparcia z zewnątrz. Wszystko to – dzięki multidyscyplinarności i synergii tej różnorodności.

Pozostałe 70% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Tekst otwarty nr 25/2020

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Systemy pomiaru efektywności (ang. Performance Measurement Systems, PMS) powstały, aby ułatwić wdrożenie strategii biznesowych, monitorować i poprawiać alokację zasobów, umożliwić lepszą komunikację, zapewnić spójność między działaniami jej poszczególnych komórek organizacyjnych, a w konsekwencji wspomóc kierownictwo w poprawie efektywności całej organizacji. Cel ten miał być zrealizowany poprzez zbudowanie systemu mierników efektywności, zdolnego do dostarczenia kierownictwu kluczowych informacji dzięki usystematyzowanemu gromadzeniu, przetwarzaniu oraz analizie danych operacyjnych i strategicznych. Z tego też względu przez wiele dekad zastanawiano się, w jaki sposób zdefiniować mierniki efektywności i jakie ustalić dla nich wartości referencyjne, aby zapewnić ich zgodność z celami strategicznymi firmy, a także wskazać, w jaki sposób dzisiejsze decyzje wpłyną na przyszłą efektywność firmy. W rezultacie zbudowano różne systemy mierników efektywności, dashboardów oraz kart wyników wraz z powiązanymi celami do osiągnięcia i opartymi na nich systemami wynagradzania. Były one rozwijane centralnie, a następnie kaskadowane w dół organizacji.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 25/2020

Controlling wartości przedsiębiorstwa ‑ perspektywa włascicieli Cz. 1

Controlling wartości przedsiębiorstwa - perspektywa włascicieli Cz. 1

Opracowanie i realizacja strategii zapewniającej wzrost wartości przedsiębiorstwa jest coraz częściej jednym z głównych zadań zarządów firm. Właściciele oczekują, że wszystkie działania zarządu będą podporządkowane maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jako inwestycji właścicieli i będą pozwalały właścicielom uzyskiwać szybki i oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Mimo powszechnej akceptacji takiego zadania zarządu, wciąż brakuje jednoznacznych wytycznych, jakie działania i w jaki sposób ma konkretnie realizować zarząd, by rosła wartość przedsiębiorstwa i docelowo zwrot z inwestycji właścicieli.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama