Zarządzanie procesowe zyskuje coraz większą popularność, a w niektórych obszarach biznesowych jest już niewątpliwie standardem. Głównym wyróżnikiem tego podejścia jest fakt, że kładzie się w nim nacisk na planowanie i monitorowanie. Aby skutecznie podejść do tych dwóch obszarów, warto wykorzystać narzędzia, które pozwalają na rzetelne badanie stanu procesu.

Wprowadzenie

Zarządzanie procesowe stanowi zestaw ciągłych i wystandaryzowanych czynności, które dotyczą zwłaszcza planowania i monitorowania (kontrolowania) wykonania konkretnego procesu w organizacji. Proces zaś to nic innego jak wystandaryzowany zestaw określonych czynności, których wykonanie powoduje osiągnięcie założonego celu. Innymi słowy, zarządzanie procesowe będzie się składało z dwóch etapów – po pierwsze, z określenia mapy procesu, którym chcemy zarządzać, a po drugie, z zaplanowania wyników i ich monitoringu.

Kluczem do skutecznej implementacji procesowego podejścia do zarządzania jest przede wszystkim zbudowanie mapy procesów. Jest to o tyle trudne, że w pierwszym rzędzie wymaga od analityka procesu biznesowego dogłębnego poznania organizacji, dla której tworzona jest taka mapa. Jest to pierwsza z trudności, którą można napotkać na drodze do skutecznej implementacji technik zarządzania procesowego. Drugim obszarem są narzędzia (lub ich brak) stosowane w planowaniu procesu (tworzeniu mapy) oraz badaniu lub monitorowaniu uzyskanych rezultatów.

Niestety, w wielu przypadkach rozwiązania, które proponowane są przez stronę biznesową czy też naukową lub popularnonaukową, są niewystarczające, aby poprawnie spełnić dwie główne przesłanki zarządzania procesowego opisane powyżej. Dość powiedzieć, że obecnie popularne jest wygłaszanie sloganów, za którymi nie idą konkretne działania, a szalona pogoń za „innowacjami” sprawia, iż niejednokrotnie osoby odpowiedzialne za wdrażanie zarządzania procesowego dają się skusić na drogie w utrzymaniu i wątpliwe pod względem efektów produkty informatyczne.

Krok pierwszy BPMN

Z wielu obserwacji można wnioskować, że wdrożenie zarządzania procesowego nie wymaga ani dużych nakładów finansowych, ani zatrudniania zewnętrznych konsultantów. W przypadku przedsiębiorstw, które zgodnie z klasyfikatorem MSP znajdują się w lidze „średnich”, można zaryzykować stwierdzenie, iż optymalne dla nich będzie powołanie własnej komórki, która zajmie się wdrażaniem zarządzania procesowego. Zacząć zaś należy od poznania języka, dzięki któremu można w łatwy sposób opisać proces (przygotować mapę procesu). Idealnym rozwiązaniem jest tu BPMN, czyli Business Process Modeling Notation. Jest to język ekspresji, za pomocą którego można modelować dowolne procesy zachodzące w organizacji. Składa się on ze zdarzeń, czynności, bramek i artefaktów. Tymi czterema kategoriami piktogramów można opisać dowolny proces zachodzący w dowolnej organizacji – i będzie on czytelny na pierwszy rzut oka. Dodatkowo BPMN jako język standaryzowany jest wykorzystywany przez twórców oprogramowania komputerowego właśnie w celu mapowania procesów. Jednym z najefektywniejszych narzędzi, które wykorzystuje BPMN jako notację projektowania procesów biznesowych, jest iGrafx.

iGrafx – narzędzie wsparcia zarządzania procesowego

iGrafx to oprogramowanie komputerowe, które wręcz garściami czerpie zarówno z doświadczeń związanych z tworzeniem map procesów (tu wykorzystywany jest język BPMN), jak też z doświadczeń związanych z symulowaniem przebiegu procesów. Ten drugi element jest o tyle istotny, że jeżeli założeniem zarządzania procesowego poza planowaniem jest również pomiar, to bez symulowania zjawiska lub zasilania procesu danymi opisującymi jego faktyczny przebieg tylko po spełnieniu dwóch kryteriów (planowanie i monitorowanie) można mówić o sukcesie wdrożenia.

Pełne wykorzystanie funkcji programu iGrafx jest możliwe dzięki zastosowaniu modelu symulacji biznesowych. Funkcja ta pozwala na ukazanie (w czasie rzeczywistym) przepływu pracy między poszczególnymi elementami modelu, a w wyniku skojarzenia zasobów „podpiętych” pod konkretne czynności ze ścieżką przepływu żetonu pozwala na oszacowanie kosztochłonności procesu. Końcowym elementem wynikowym przeprowadzonej symulacji jest zatem zestawienie najważniejszych danych analitycznych procesu w podziale na:

  • czas – czyli zestawienie statystyk trwania transakcji i całkowitego czasu przebiegu procesu,
  • koszt – czyli statystyki kosztochłonności procesu,
  • zasób – zużycie zaangażowanych zasobów,
  • kolejka – potencjalne „wąskie gardła”.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription

Also check

Wizualne zarządzanie wynikami

INFO_20_66.jpg

Oczekujemy od pracowników i menedżerów zaangażowania w zadbanie o wyniki firmy, ale czy rzeczywiście stwarzamy im realną szansę na realizację tego celu? Może widzą oni tylko rosnące wymagania bez zrozumienia, dlaczego są one ważne dla nich i dla firmy?

Read more

Czym są zwinne metodyki zarządzania projektami?

INFO_20_44.jpg

Tradycyjne metodyki zarządzania projektami doskonale sprawdzają się w przypadku przedsięwzięć, które charakteryzują się dużą przewidywalnością i dla których została sporządzona szczegółowa dokumentacja, a klient dokładnie wie, co chce otrzymać. Co jednak, jeśli zapewnienie żadnego z tych aspektów nie jest możliwe? Tu z pomocą przychodzą metodyki zwinne, w których zmiana stanowi naturalny, pożądany element projektu.

Read more

Knime – gdy Excel nie wystarcza?

INFO_20_40.jpg

Dane to nowa ropa. Od ogłoszenia tej zasady minęło już kilka lat i nikomu nie przyjdzie do głowy z nią polemizować. Każde przedsiębiorstwo, które nie chce przegrać w wyścigu o klienta, jest skazane na analizowanie rosnących ilości danych. Stąd bierze się coraz większe zapotrzebowanie na specjalistów analitycznych, którzy niczym nowi nafciarze potrafią dane wydobyć, przetworzyć i dostarczyć odbiorcy w pożądanej formie.

Read more

Current issue

Go to

Partners

Advertisement