Opracowanie i realizacja strategii zapewniającej wzrost wartości przedsiębiorstwa jest coraz częściej jednym z głównych zadań zarządów firm. Właściciele oczekują, że wszystkie działania zarządu będą podporządkowane maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, jako inwestycji właścicieli i będą pozwalały właścicielom uzyskiwać szybki i oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału. Mimo powszechnej akceptacji takiego zadania zarządu, wciąż brakuje jednoznacznych wytycznych, jakie działania i w jaki sposób ma konkretnie realizować zarząd, by rosła wartość przedsiębiorstwa i docelowo zwrot z inwestycji właścicieli.

Controlling wartości przedsiębiorstwa - perspektywa włascicieli Cz. 1

Nie każde zyskowne działanie w firmie podnosi jego wartość, z perspektywy właściciela, stąd zarówno w teorii, jak i praktyce, wciąż trwa dyskusja:

  • Co to jest wartość przedsiębiorstwa z perspektywy właścicieli?
  • Dlaczego ta wartość jest dla właścicieli ważna w decyzjach inwestycyjnych?
  • Jak tę wartość właściwie ustalić i na jej podstawie skutecznie motywować do pracy w interesie właściciela?
  • Dlaczego z zasady w każdym przedsiębiorstwie występuje różnica pomiędzy osiąganą a oczekiwaną (możliwą do osiągnięcia) wartością przedsiębiorstwa i jak tę różnicę zmierzyć oraz analizować w czasie, z wykorzystaniem controllingowych systemów zarządzania?

Celem artykułu jest próba budowy modelu umożliwiającego wycenę i analizę zmian wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli. W pierwszej części artykułu zaprezentowane zostaną założenia analityczne modelu, które zostaną powiązane w systemie controllingowym. W drugiej części będzie przedstawiony model ilościowy, umożliwiający wycenę i analizę zmian wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli, w arkuszu Excel.

Powiązanie celów właścicieli i zarządów

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management) ma u podstaw następujące założenia:

( 1 ) Przedsiębiorstwo to inwestycja właściciela. Rezygnując z alternatywnej inwestycji rynkowej właściciele firm wybierają inwestycje w przedsiębiorstwo, z którego oczekują rekompensującej z nadwyżką utracone korzyści – stopy zwrotu.

( 2 ) Na dochód z inwestycji właścicieli w przedsiębiorstwo składa się: wzrost rynkowej wartości akcji/udziału i wypłacana dywidenda na akcję/udział.

( 3 ) Nakładem inwestycyjnym właściciela w przedsiębiorstwo jest kapitał założycielski firmy, od którego oczekuje się zwrotu w danym horyzoncie inwestycyjnym i przy danym poziomie ryzyka całkowitego działalności przedsiębiorstwa.

( 4 ) Kapitał właściciela nie jest wnoszony do przedsiębiorstwa za darmo. Jego ceną jest oczekiwana przez właściciela stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału, rekompensująca z nadwyżką utracone korzyści z alternatywnych inwestycji rynkowych.

( 5 ) Właściciele nie chcą się osobiście angażować w zarządzanie powołaną firmą. Zatrudniają w tym celu profesjonalny zarząd do zarządzania ich inwestycją.

( 6 ) Właściciele wprowadzają system motywacji dla zarządu, dyscyplinujący do pracy (decyzji), prowadzących do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, z punktu widzenia właścicieli. Zarządy znają oczekiwania właścicieli.

( 7 ) Każde przedsiębiorstwo posiada potencjał wzrostu wartości.

( 8 ) Zarząd powinien dążyć do zmniejszania różnicy (luki wartości) pomiędzy osiąganą a możliwą do osiągnięcia (oczekiwaną) wartością przedsiębiorstwa.

( 9 ) Możliwy jest pomiar luki wartości i rozliczenie zarządu za jej powstanie, utrzymywanie, powiększanie, zmniejszanie.

Pozostałe 83% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Źródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 9/2020

Zobacz również

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Wpływ big data na rozwój systemów pomiaru efektywności przedsiębiorstw

Systemy pomiaru efektywności (ang. Performance Measurement Systems, PMS) powstały, aby ułatwić wdrożenie strategii biznesowych, monitorować i poprawiać alokację zasobów, umożliwić lepszą komunikację, zapewnić spójność między działaniami jej poszczególnych komórek organizacyjnych, a w konsekwencji wspomóc kierownictwo w poprawie efektywności całej organizacji. Cel ten miał być zrealizowany poprzez zbudowanie systemu mierników efektywności, zdolnego do dostarczenia kierownictwu kluczowych informacji dzięki usystematyzowanemu gromadzeniu, przetwarzaniu oraz analizie danych operacyjnych i strategicznych. Z tego też względu przez wiele dekad zastanawiano się, w jaki sposób zdefiniować mierniki efektywności i jakie ustalić dla nich wartości referencyjne, aby zapewnić ich zgodność z celami strategicznymi firmy, a także wskazać, w jaki sposób dzisiejsze decyzje wpłyną na przyszłą efektywność firmy. W rezultacie zbudowano różne systemy mierników efektywności, dashboardów oraz kart wyników wraz z powiązanymi celami do osiągnięcia i opartymi na nich systemami wynagradzania. Były one rozwijane centralnie, a następnie kaskadowane w dół organizacji.

Czytaj więcej
Tylko on-line nr 25/2020

Płatności faktur na czas a zatory płatnicze

Płatności faktur na czas a zatory płatnicze

Płacimy faktury na czas, by utrzymać dobre relacje z kontrahentami, by zapewnić sobie bezpieczeństwo dostaw lub by po prostu być uczciwym graczem na rynku i nie inicjować zatorów płatniczych. W artykule opiszemy sposoby pomiaru wskaźnika płatności na czas oraz omówimy możliwe powody opóźnień. Wskażemy sposoby i narzędzia stosowane do analizy procesu księgowania i płatności faktur.

Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama