Działalność przedsiębiorstwa polega na realizacji szeregu procesów biznesowych, które definiowane są jako układy (głównie uporządkowane sekwencje) czynności zachodzących w organizacji, służące realizacji określonych celów. Efektywność działalności przedsiębiorstwa wynika zatem ze sprawności i operatywności realizacji poszczególnych procesów biznesowych.

Działalność przedsiębiorstwa polega na realizacji szeregu procesów biznesowych, które definiowane są jako układy (gł. uporządkowane sekwencje) czynności zachodzących w organizacji, służące realizacji określonych celów. Efektywność działalności przedsiębiorstwa wynika zatem ze sprawności i operatywności realizacji poszczególnych procesów biznesowych.

Dla uniwersalizacji i przejrzystości przedstawiania procesów biznesowych na gruncie teorii i praktyki zarządzania rozwinęły się graficzne języki ich prezentacji. Najpopularniejszym z nich jest BPMN (Business Process Model and Notation). Został on ustandaryzowany, co oznacza, że schemat przebiegu procesu zilustrowany w języku BPMN w postaci mapy procesu zostanie zrozumiany w ten sam sposób przez każdego znającego ten język1. Język ten nie posługuje się literami, wyrazami czy zdaniami, lecz elementami graficznymi, takimi jak: strzałki, zaokrąglone prostokąty, romby czy kółka. Komunikat wyrażony językiem obrazkowym jest łatwiejszy do zrozumienia i przyswojenia zgodnie z zasadą, że jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów.

Optymalizacja procesów, czyli od stanu „jest” do stanu „będzie”

Pierwszym etapem optymalizacji procesów biznesowych jest opracowanie map bieżącego przebiegu procesów dla organizacji, tzw. stanu „jest” (ang. As-Is). Etap ten przeprowadzany jest na podstawie wywiadów – indywidualnych i grupowych – z pracownikami przedsiębiorstwa. Jako efekt tego etapu ustalony zostaje aktualny faktyczny przebieg procesów zaprezentowany w postaci map.

Drugim etapem jest poddanie poszczególnych map analizie w poszukiwaniu możliwych usprawnień. Przy realizacji projektu we współpracy z firmą doradczą ważne jest, by ekspert zewnętrzny nie tyle przekonywał do własnych koncepcji ulepszeń, lecz inspirował członków organizacji do wspólnego poszukiwania rozwiązań. Koncepcje rodzące się wewnątrz mają zazwyczaj większą szansę na wdrożenie z sukcesem w praktyce. Rezultatem analiz są mapy procesów docelowych, tzw. stan „będzie” (ang. To-Be).

Na wspomnianym drugim etapie optymalizacji procesów można wyróżnić dwie fazy:

a) generowania wariantów usprawnień dla każdego procesu w stanie „jest”,

b) oceny wariantów i wyboru tych przeznaczonych do wdrożenia.

Literatura z zakresu zarządzania procesami biznesowymi poświęca wyjątkowo mało miejsca pierwszej z tych faz. Być może większość zakłada, że jest to wysoce kreatywny akt twórczy i nie da się go usystematyzować. W niniejszym artykule staramy się pokazać, że generowanie pomysłów na potencjalne usprawnienia można znacząco ułatwić poprzez podejście również do tej sfery jak do procesu biznesowego (Rysunki 1 i 2). W szczególności proponowane podejście opiera się na zadaniu sobie przy każdym aktualnym procesie szeregu pytań naprowadzających na potencjalne udoskonalenia. Można je traktować jako listę kontrolną pomagającą spojrzeć na ewentualne usprawnienia z różnych perspektyw.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription

Source: Finanse i Controlling no. 62/2019

Ulubione Print

Also check

On-line only no. 19/2019

Modele predykcyjne jako narzędzie optymalizacji procesów w Centrach Usług Wspólnych

CiRZ_4_7.jpg

Osiągnięcie efektu skali, standaryzacja procesów, optymalizacja kosztów oraz budowa wydajnych i efektywnych modeli zarządzania są już powszechne dla każdego CUW. Oprócz tego, nowoczesne teorie budowy przewagi konkurencyjnej (ang. transient advantage) wskazują, że w dynamicznym otoczeniu biznesowym dotychczasowe osiągnięcia i przewagi konkurencyjne są tymczasowe. Jeśli zarówno praktyka, jak i teoria pokazują, że organizacja powinna działać w krótszym cyklu strategicznym, szybciej reagując na zmiany, to w jakim kierunku powinny się rozwijać CUW, aby wyróżnić się na tle konkurencji i wnosić wartość dla swoich klientów biznesowych?

Read more

Zwinność – zespoły czy biznes? Jak zmierzyć zwinność i jej wpływ na organizację?

INFO_19_45.jpg

Temat bycia zwinnym (agile) został już odmieniony przez wszystkie możliwe przypadki, opisany w setkach książek – historiach sukcesów i porażek, a nadal pozostaje głęboko niezrozumiany i nieuchwytny dla wielu organizacji. Spróbujmy odpowiedzieć na kilka pytań o przyczyny niepowodzeń, o kierunki i kroki, które mogą ustrzec nasze organizacje przed najczęstszymi błędami. Dlaczego i jak mierzyć zwinność?

Read more

Model analizy sprzedaży w Power BI w Stiokvis Tapes Polska

INFO_19_39.jpg

Do końca 2018 r. informacja biznesowa w firmie Stokvis Tapes Polska była przekazywana w postaci ręcznie generowanych i wysyłanych przez e-mail raportów Excela. W artykule zaprezentowano wdrożenie nowoczesnej analizy sprzedaży opartej na Power BI, z uwzględnieniem procesu decyzyjnego, kolejnych etapów wdrożenia oraz korzyści i kosztów, jakie mu towarzyszyły.

Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama