Od lat nie cichnie dyskusja na temat przepływu pracy i dokumentów oraz zarządzania procesami biznesowymi zachodzącymi w firmach. Nierzadko wiele pojęć z tego zakresu stosujemy błędnie, dlatego warto usystematyzować sobie wiedzę o nich, wskazać różnice między nimi i ostatecznie odpowiedzieć na pytanie, czy oprogramowania wspomagające ten obszar można z sukcesem wdrożyć we wszystkich przedsiębiorstwach. To kluczowe, jeśli chcemy skutecznie zarządzać procesami w firmie.

Dokumenty i procesy

Demagogią jest twierdzenie, że koszt przechowywania dokumentu elektronicznego to tylko kilka mikrometrów dysku i koszt tego miniobszaru. Prawdziwym kosztem przechowania takiego dokumentu jest bowiem koszt całej infrastruktury wraz z jej zabezpieczeniem. Gdyby było inaczej, każdy z nas miałby już w firmie elektroniczne superarchiwum.

Co więcej, obieg dokumentów to nie – jak się mylnie sądzi – zarządzanie procesami. Dokumenty są tylko jednym z elementów mapy procesów organizacji, a zatem systemy obiegu dokumentów to wsparcie zarządzania zorientowanego na procesy, nie zaś systemy zarządzania procesami biznesowymi.

Wielu utożsamia pojęcie obiegu dokumentów, obiegu informacji z procesami biznesowymi i ich zarządzaniem. Jest to moim zdaniem kluczowe nieporozumienie, żeby nie powiedzieć błąd.

Proces biznesowy to działanie charakteryzujące się przede wszystkim wnoszeniem wartości dodanej i posiadanie papieru czy dokumentu w wersji elektronicznej nie ma tu nic do rzeczy. Na mapie procesów biznesowych dokumenty i ich kolejne wersje stanowią produkty procesów (niejedyne zresztą). Proces polegający na podjęciu decyzji to praca człowieka niosąca dużą wartość dodaną, ale nie obieg dokumentów będących śladami po niektórych tylko procesach w firmie. Dla przykładu procesem jest wyprodukowanie podzespołu i nie ma to nic wspólnego z systemem obiegu dokumentów. Gdzieś po drodze powstanie dokumentacja techniczna, ale to jeden z elementów systemu zarządzania procesami w firmie, jego podsystem.

Systemy obiegu dokumentów i obiegu informacji są ważnymi elementami w każdej organizacji, ale są to tylko produkty i to nie wszystkie na mapie procesów biznesowych firmy, dlatego właśnie nazywanie systemów, zaliczanych do klasy workflow, systemami BPM (Business Process Management) uważam za poważne nadużycie.

Kolejną ślepą uliczką jest traktowanie systemów klasy workflow jako narzędzi ścisłej kontroli poczynań pracowników. Nie znam przypadku wdrożenia systemu zakończonego sukcesem, którego głównym celem było kontrolowanie pracowników (np. czasu ich pracy). Znacznie skuteczniejsze są systemy informatyczne zaprojektowane tak, by pomagały pracownikom osiągać ich cele. Takie niejako wdrażają się same. Z kolei systemy kontroli i restrykcji, nawet jeżeli udaje się je wdrożyć, są bardzo kosztowne i często bojkotowane przez pracowników.

Jednak coś w tym jest, że obieg dokumentów (informacji) czasami staje się modelem procesów.

Kiedy i co modelować

Jeżeli czegoś nie można narysować, to znaczy, że to nie istnieje! To stwierdzenie odnosi się do istoty procesów i zarządzania nimi. Aby czymkolwiek zarządzać, należy to najpierw opisać, czyli udokumentować. Takim opisem będzie mapa procesów biznesowych, która stanowi model firmy z perspektywy jej funkcjonowania. Jak ją prawidłowo wykonać?

Model firmy powinien w sposób jasny i zrozumiały dla jej pracowników opisywać firmę, jej cel rynkowy oraz wszelkie jej aktywności wewnętrzne i zewnętrzne. Jest on niezbędny do przewidywania zachowań firmy, ale także do przygotowania jej na wdrożenia systemów informacyjnych.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription

Source: Finanse i Controlling no. 62/2019

Also check

On-line only no. 19/2019

Modele predykcyjne jako narzędzie optymalizacji procesów w Centrach Usług Wspólnych

CiRZ_4_7.jpg

Osiągnięcie efektu skali, standaryzacja procesów, optymalizacja kosztów oraz budowa wydajnych i efektywnych modeli zarządzania są już powszechne dla każdego CUW. Oprócz tego, nowoczesne teorie budowy przewagi konkurencyjnej (ang. transient advantage) wskazują, że w dynamicznym otoczeniu biznesowym dotychczasowe osiągnięcia i przewagi konkurencyjne są tymczasowe. Jeśli zarówno praktyka, jak i teoria pokazują, że organizacja powinna działać w krótszym cyklu strategicznym, szybciej reagując na zmiany, to w jakim kierunku powinny się rozwijać CUW, aby wyróżnić się na tle konkurencji i wnosić wartość dla swoich klientów biznesowych?

Read more

Zwinność – zespoły czy biznes? Jak zmierzyć zwinność i jej wpływ na organizację?

INFO_19_45.jpg

Temat bycia zwinnym (agile) został już odmieniony przez wszystkie możliwe przypadki, opisany w setkach książek – historiach sukcesów i porażek, a nadal pozostaje głęboko niezrozumiany i nieuchwytny dla wielu organizacji. Spróbujmy odpowiedzieć na kilka pytań o przyczyny niepowodzeń, o kierunki i kroki, które mogą ustrzec nasze organizacje przed najczęstszymi błędami. Dlaczego i jak mierzyć zwinność?

Read more

Model analizy sprzedaży w Power BI w Stiokvis Tapes Polska

INFO_19_39.jpg

Do końca 2018 r. informacja biznesowa w firmie Stokvis Tapes Polska była przekazywana w postaci ręcznie generowanych i wysyłanych przez e-mail raportów Excela. W artykule zaprezentowano wdrożenie nowoczesnej analizy sprzedaży opartej na Power BI, z uwzględnieniem procesu decyzyjnego, kolejnych etapów wdrożenia oraz korzyści i kosztów, jakie mu towarzyszyły.

Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama