Automatyzacje w budżetowaniu, czyli jak uprościć pracę controllerów i właścicieli budżetu?

INFO_15_26.jpg

Co i jak usprawnić w procesie budżetowym? Odpowiadając na to pytanie, pochylamy się nad typowymi zastosowaniami automatyzacji w budżetowaniu. Przedstawiamy i omawiamy przykłady najczęściej stosowanych usprawnień oraz dyskutujemy ich wdrożenia w wariancie make oraz buy.

Automatyzacja procesów biznesowych to jedno z modniejszych obecnie haseł. Rosnące koszty pracy oraz trudności w pozyskaniu i utrzymaniu odpowiednio wykwalifikowanych pracowników skłaniają menedżerów do poszukiwania rozwiązań pozwalających zastąpić pracę ludzką działaniem odpowiednich systemów i algorytmów informatycznych. Budżetowanie i prognozowanie to procesy, w których istnieje spory potencjał optymalizacji z wykorzystaniem możliwości współczesnej technologii informacyjnej.

Odpowiednio zaprojektowane i wdrożone narzędzia wspierające zadania wykonywane przez controllerów i właścicieli budżetu pozwalają wyeliminować manualne czynności niedostarczające wartości dodanej. Automatyzacje w budżetowaniu eliminują ryzyko błędów oraz uwalniają czas uczestników procesu, który mogą poświęcić na krytyczną analizę i dyskusję wartości wprowadzanych do formularzy planistycznych.

Przykłady rozwiązań usprawniających przygotowanie budżetu

Potrzeba automatyzacji budżetowania pojawia się zazwyczaj w trakcie rozwoju i wzrostu firmy. Wzrost skali działalności, coraz większa złożoność modelu biznesowego czy potrzeba comiesięcznego prognozowania to przykładowe czynniki sprawiające, iż w którymś momencie model planowania korzystający wyłącznie z możliwości arkusza kalkulacyjnego staje się nieefektywny.

Katalog możliwości usprawnienia procesów planistycznych jest bardzo szeroki. Poniżej zostały zaprezentowane i omówione zastosowania pojawiające się najczęściej w narzędziach i modelach stosowanych przez działy controllingu.

1. Generowanie i konsolidacja formularzy planistycznych

Planowanie oddolne (bottom-up) to metoda powszechnie stosowana w modelach budżetowych wielu firm. Budżetowanie kosztów rodzajowych przez kierowników poszczególnych centrów kosztowych lub MPK czy planowanie wolumenów sprzedażowych przez menedżerów klientów lub kategorii produktowych to typowe przykłady wykorzystania modelu bottom-up w procesie budżetowania.

Tu idealnym obszarem automatyzacji jest generowanie formatek budżetowych dla poszczególnych użytkowników na podstawie określonego szablonu oraz centralnego repozytorium danych. Automat może w tym wypadku wyeliminować:

  • ręczne przygotowywanie dziesiątków identycznych formatek budżetowych, różniących się jedynie wartościami historycznymi oraz ewentualnie listą planowanych pozycji (np. formatka budżetu sprzedaży zawiera wyłącznie produkty znajdujące się w listingu danego klienta),
  • wypełnienie każdej z formatek danymi historycznymi danego centrum odpowiedzialności,
  • rozsyłanie i udostępnianie formatek odpowiednim menedżerom, szczególnie wtedy gdy polityka informacyjna firmy wymaga ograniczenia menedżerom dostępu do danych finansowych innych jednostek,
  • przetwarzanie i konsolidację formatek spływających od użytkowników w celu uzyskania zbiorczych wartości na poziomie całej firmy.

2. Przepływ danych w procesie budżetowym

Możliwość równoległej pracy wielu osób w trakcie procesu budżetowego i koordynacja przepływu parametrów i danych planistycznych pomiędzy poszczególnymi obszarami to jeden z największych problemów pojawiających się w modelach planistycznych stworzonych na podstawie arkusza kalkulacyjnego.

Projektowane i wdrażane usprawnienia mają na celu wyeliminowanie lub obejście ograniczeń narzucanych przez pracę z arkuszem kalkulacyjnym. W przypadku pracy z modelem planistycznym umieszczonym w pojedynczym pliku pojawiają się problemy z równoległą pracą wielu osób. Plik może rosnąć do rozmiarów utrudniających jego otwieranie i przekazywanie (np. pocztą). W takim modelu niemożliwe jest również kontrolowanie dostępu do wybranych fragmentów modelu – każdy, kto może otworzyć plik, widzi i może modyfikować wszystkie zakładki.

Z kolei rozwiązania oparte na „pajęczynie” powiązanych plików Excel są niezwykle podatne na błędy wynikające ze zrywania łączy czy problemy z odświeżeniem danych z arkuszy powiązanych. Automatyzacja w tym kontekście może być rozumiana jako stworzenie rozwiązań pozwalających na:

  • Zapewnienie przepływu informacji planistycznych pomiędzy poszczególnymi komórkami uczestniczącymi w procesie bez konieczności angażowania działu controllingu. Typowym przykładem jest budżetowanie kosztów rodzajowych w podziale na koszty lokalne (za które odpowiada kierownik komórki organizacyjnej) oraz centralne (planowane przez wskazanych dysponentów kosztów, np. IT czy HR dla całej organizacji).
  • Przepływ danych pomiędzy budżetami cząstkowymi – zmiany w ilościowym planie sprzedaży mogą być automatycznie aplikowane do kalkulacji budżetu rachunku zysków i strat czy kapitału pracującego.

3. Tworzenie podpowiedzi budżetowych na podstawie danych historycznych

W przypadku planowania bottom-up planowanie może rozpoczynać się od „białej kartki” – właściciele budżetu zaczynają pracę z pustymi formatkami, mając oczywiście jako podpowiedź cele ogólnofirmowe, założenia planistyczne i dane historyczne. Takie podejście jest często przedmiotem krytyki ze strony „biznesu”, który przedkłada priorytety operacyjne i projektowe nad zapotrzebowanie na dane planistyczne ze strony controllingu.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom menedżerów, możemy zawrzeć w formatkach planistycznych przygotowywanych przez controlling wstępną propozycję budżetu. Choć controlling nie zastąpi właściciela biznesu, to jednak w ramach usprawnień procesu budżetowego możliwe jest opracowanie i zaimplementowanie algorytmów generujących inicjalną wersję budżetu.

W takiej sytuacji trudno oczekiwać od controllerów, że szczegółowo pochylą się nad każdą z formatek i przygotują samodzielnie odpowiednią propozycję budżetu dla każdego z centrów odpowiedzialności. Narzędzia automatyzacji mogą zostać wykorzystane do nałożenia na dane historyczne założeń planistycznych (np. współczynnik inflacji) oraz aplikacji reguł oczyszczających dane ze zdarzeń jednorazowych (np. uśredniających sezonowe odchylenia).

4. Kalkulacje modelu budżetowego

Większość modeli planistycznych ma wbudowane kalkulacje, których zadaniem jest odwzorowanie modelu biznesowego firmy. Reguły budżetowe wiążą założenia budżetowe, parametry operacyjne oraz wartości pochodzące z budżetów cząstkowych, by wyliczyć ostateczne wartości prezentowane w budżecie finansowym przedsiębiorstwa. Katalog kalkulacji wykorzystywanych w modelach budżetowych jest otwarty i nieograniczony. Przykładowe zastosowania kalkulacji to chociażby:

  • Kalkulacja budżetu komercyjnego (rentowność sprzedaży) na podstawie planu ilościowego, cenników, warunków handlowych, kosztów standardowych oraz stawek (jednostkowych lub procentowych) dla kosztów sprzedaży (np. prowizje dla handlowców, koszty dostaw do klientów);
  • Model kalkulacji kosztów produkcji, łączący między innymi wolumeny sprzedażowe, receptury i koszty materiałów oraz założenia dotyczące pracochłonności produkcji dla poszczególnych asortymentów, budżet rodzajowy kosztów wydziałowych i pośrednich;
  • Budżetowanie z wykorzystaniem nośników i stawek jednostkowych. Planowanie części kosztów rodzajowych na podstawie założeń ilościowych (liczba pracowników, liczba przesyłek) oraz stawek jednostkowych;
  • Stosowanie modeli odwzorowujących cykl rozwoju nowych produktów, sklepów czy oddziałów. W przypadku systematycznego odnawiania oferty (np. branża fashion) lub stałego rozwoju sieci sprzedaży planowanie wyników generowanych przez „nowości” może opierać się na modelu parametrycznym, w którym zaimplementowane są założenia co do przychodów i kosztów w kolejnych miesiącach cyklu życia. W takiej sytuacji planowanie ogranicza się do wskazania informacji o terminie otwarcia lub wdrożenia nowości. Cały budżet wypełni się automatycznie na podstawie modelu wzorcowego;
  • Alokacje modelu budżetowego, pozwalające na podział kosztów organizacji na centra zysków (klientów, produkty), najczęściej w sposób spójny z modelem rozliczania kosztów wykorzystywanym w comiesięcznym procesie raportowania wyników;
  • Konsolidacja budżetu grupy kapitałowej, w ramach której mogą być wykonywane przeliczenia walutowe (translacja budżetów w walutach lokalnych spółek do waluty raportowania grupy) czy eliminacje transakcji wewnątrzgrupowych.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy