Wszyscy interesariusze funkcjonujący na rynku windykacyjnym zainteresowani są stabilnością tej branży oraz jej funkcjonowaniem opartym na fundamentach zapewniających etykę oraz rozwój gospodarczy. Jak to osiągnąć?

Często można słyszeć głosy, że procesy windykacyjne są konstruowane w sposób niekoniecznie przyjazny i odzwierciedlający potrzeby samych dłużników – zwłaszcza zwykłych konsumentów, którzy mogli się znaleźć w trudnej sytuacji finansowej. Debata na temat etyki zawodowej w branży wciąż trwa i ostatnio jest oficjalną przyczyną powstania wielu nowych projektów legislacyjnych. Myśląc o etyce, niektórzy odnoszą się raczej do pewnych zasad i reguł postępowania, natomiast nie zawsze rozumieją, że sposób, w jaki organizacja od samego początku traktuje dłużnika i jego potrzeby, wyznacza ramy etyczne i biznesowe. Jeśli zatem jest to takie ważne, to co w praktyce oznacza prawidłowe i etyczne traktowanie dłużnika? I jak analityka może wspierać promowanie kultury etycznego biznesu?

Odpowiedzi na pytanie o to, co w praktyce może oznaczać prawidłowe i etyczne traktowanie dłużnika, pomoże udzielić zastosowanie narzędzi analitycznych oraz budowa organizacji data-driven, która wdraża swoje praktyki biznesowe, opierając się na zaawansowanych metodach statystycznych. Odpowiednio opracowana i wdrożona analityka może stać się fundamentem do budowy procesów etycznych i przyjaznych, które spełniają wymagania wszystkich interesariuszy oraz budują wartość zarówno społeczną, jak i ekonomiczną.

Analityka w branży windykacyjnej

Dlaczego w pierwszej kolejności odwołujemy się do wykorzystania narzędzi analitycznych? Oprócz wyzwań związanych z organizacją procesów odzyskania należności, w tym procesów prawnych związanych z postępowaniami sądowymi lub komorniczymi, jednym z najtrudniejszych wyzwań w branży jest mnogość momentów decyzyjnych, wymagających zaplanowania i podjęcia stosownych decyzji oraz działań operacyjnych. Poniżej znajduje się przykładowa lista pytań, w których wymagane są stosowne decyzje biznesowe:

  • Czy daną sprawę trzeba skierować do sądu, czy pozostawić nadal w dziale windykacji polubownej?
  • Czy warto kontynuować kontakty zdalne z dłużnikiem, czy lepiej zorganizować wizytę terenową?
  • Jakim kanałem najlepiej się skontaktować z konkretnym dłużnikiem?
  • Czy warto zaproponować umorzenie części długu? Jeśli tak, to jaką jego część?
  • Dłużnik po raz kolejny nie dotrzymał obietnicy spłaty – co dalej?

Nie tylko mnogość samych momentów decyzyjnych jest wyzwaniem samym w sobie, ale również fakt, że analiza czynników, które powinny pomóc w procesie podejmowania decyzji biznesowych, jest skomplikowana i wymaga spojrzenia w wielu wymiarach jednocześnie.

Samo istnienie wielu wyzwań nie zwalnia organizacji z konieczności osiągnięcia postawionych celów strategicznych. Z jednej strony, w odpowiedzi na oczekiwania interesariuszy zewnętrznych, firma windykacyjna powinna wnosić dużą wartość społeczną, rozwiązując problemy zarówno wierzycieli, jak i ich dłużników, z drugiej zaś strony, jako organizacja realizująca założenia biznesowe, firma windykacyjna powinna przynosić wartość ekonomiczną poprzez stosowanie przewag konkurencyjnych w sposób powtarzalny, przynosząc zyski własnym inwestorom.

Zacznij od „Dlaczego?”

W jaki sposób można osiągnąć powyżej opisane cele strategiczne?

Mając do czynienia z operacyjną działalnością i problemami w codziennym życiu menedżerskim, można z łatwością zapomnieć, z jakiego powodu nasza organizacja istnieje na rynku oraz jaką wartość powinna wnosić zarówno społecznie, jak i ekonomicznie. W swojej słynnej książce, „Zaczynaj od Dlaczego?” Simon Sinek wskazuje, że warto w pierwszej kolejności zwrócić szczególną uwagę na powyższe pytanie. Szukając odpowiedzi na pytanie „Dlaczego nasza organizacja jest na rynku i jaki cel nadrzędny chce osiągać?” – zaczynamy podchodzić do zaprojektowania działań operacyjnych w sposób, który kierunkuje je w stronę budowy wyróżników konkurencyjnych oraz tworzenie unikatowej wartości rynkowej.

W prowadzeniu działalności windykacyjnej, mimo faktu pomocy odzyskania należności dla pierwotnego wierzyciela, ważnym aspektem naszego działania jest założenie, z którym powinniśmy podchodzić do odzyskania należności.

Założenie:

Dłużnik ma świadomość, że trzeba spłacić należność, ale z jakiegoś powodu obecna sytuacja nie pozwala mu tego dokonać. Wymagane jest wsparcie eksperckie, aby pomóc wyjść dłużnikowi z zaistniałej sytuacji.

Trudno mówić o etyce i odpowiedzialności społecznej, jeśli wyjdziemy z innego założenia – dłużnik nie zakłada zwrotu długu i będzie robił wszystko, aby nie zwrócić należności. Chociaż w praktyce można spotkać sytuacje, w których mamy do czynienia z takim zjawiskiem, to mimo wszystko powinniśmy zawsze zakładać, że dłużnik szuka pomocy, potrzebuje edukacji oraz odpowiednich bodźców.

Rysunek 3 pokazuje, że w zależności od tego, do jakiego segmentu należy dłużnik, organizacja może i powinna stosować inne metody.

W takim przypadku wiedza o dłużniku przekuta na stosowne działania, które odzwierciedlają jego indywidualne potrzeby, pomagając rozwiązać niekorzystną sytuację finansową, spełnia wszystkie założenia „Zacznij od Dlaczego?”.

Dlaczego?

Ważne jest zrozumienie, kto jest po drugiej stronie i dlaczego znalazł się w takiej sytuacji?

Jak?

Procesy organizacji są zaplanowane dla każdego segmentu oraz dostosowane do indywidualnych potrzeb?

Co?

Jesteśmy organizacją, która pomaga wyjść z trudnej sytuacji, wspierając wszystkich interesariuszy rynku wierzytelności.

RAMY STRATEGICZNE

W celu realizacji sekwencji „Dlaczego?”, „Jak?” oraz „Co?” procesy windykacyjne powinny być zaprojektowane według ramy strategicznej pokazanej na Rysunku 4.

W pierwszej kolejności odpowiednia segmentacja dłużników powinna zapewnić, że organizacja w najlepszy możliwy sposób rozumie, kto jest po drugiej stronie. Odpowiednio zaplanowane działania – strategie kontaktu – powinny pozwolić na zastosowanie odpowiednich bodźców i procesów do rozwiązania zaistniałej sytuacji. Mimo zidentyfikowania segmentów oraz zaplanowania optymalnych strategii kontaktu organizacja nie będzie mogła wdrożyć ich w życie, jeśli nie będzie miała możliwości operacjonalizacji i wdrożenia tych działań w praktyce. Kolejnym ważnym aspektem jest monitoring i nadzór strategiczny (ang. governance) nad całym przebiegiem procesu biznesowego, które zapewnią, że stosowane narzędzia przyniosą zakładaną skuteczność i efektywność. Wdrożenie każdego z filarów ramy strategicznej do zarządzania procesami windykacyjnymi nie mogłoby funkcjonować bez zastosowania odpowiednich narzędzi analitycznych oraz Business Intelligence.

Segmentacja

a. Modele segmentacyjne

W celu zrozumienia, do jakiego segmentu należy dłużnik, mogą być zastosowane modele scoringowe, podczas budowy których szacowana jest zdolność dłużnika do uregulowania zakładanego poziomu zobowiązania w najbliższym czasie. Efektem końcowym takiego modelowania jest stworzenie określonych segmentów oraz znalezienie czynników (zmiennych), które wpływają na to, czy prawdopodobieństwo spłaty jest wyższe lub niższe dla każdego konkretnego dłużnika. Zmienne, które mogą różnicować segmenty, mogą się odnosić do indywidualnych cech konkretnego dłużnika (np. liczba lub saldo dodatkowych zobowiązań, ale też wiek czy wykształcenie) lub wynikają z historycznych działań wobec dłużnika, biorąc pod uwagę, w jaki sposób reagował on na zastosowane bodźce (np. brak odbioru telefonu, kilkukrotne złamanie obietnicy zapłaty, spłacenie części długu).

Zgodnie z Rysunkiem 3 modele scoringowe mogą (w pewnym uproszczeniu) z jednej strony wskazać segmenty dłużników, którzy mają wysoką świadomość i nawet bez odpowiednich działań spłacą swoje zobowiązania, a z drugiej strony – wskazać segment dłużników, którzy wymagają indywidualnego podejścia w celu stworzenia warunków do spłaty długu.

Rysunek 5 ilustruje, że każdy segment dłużników będzie miał inną ścieżkę postępowania, ze względu na przewidywalną zdolność i chęć dłużników do spłaty zobowiązań.

b. Jak często przeliczać segment?

Trudno założyć, że z upływem czasu dłużnik pozostaje w tym samym segmencie na zawsze. W praktyce mogą zachodzić różne zdarzenia (znalezienie pracy z odpowiednim wynagrodzeniem pozwalającym na spłatę zobowiązania, rozpoczęcie egzekucji komorniczej), które zmieniają osobistą sytuację dłużnika, powodując tym samym zmianę ścieżki postępowania. Prawdopodobieństwo spłaty może się zarówno zwiększyć, jak i zmniejszyć, a organizacja powinna w zależności od tego odpowiednio zmienić swoje postępowanie wobec takiego dłużnika.

Rysunek 6 wskazuje, że proces segmentacji dłużników względem wyliczonych skłonności do spłaty zobowiązań powinien być procesem cyklicznym i odzwierciedlać fakt, że zmienne, które mogą definiować odpowiednie segmenty, mogą pochodzić z obserwacji zachowania dłużników na zastosowane już ścieżki postępowania. Oznacza to, że proces windykacyjny cechuje się dwukierunkowością, tj. istnieje sprzężenie zwrotne pomiędzy wyliczonym scoringiem (przyporządkowanym segmentem) a wykonywanymi akcjami.

c. Potrzeba wzbogacenia danych lub ścieżki postępowania

Podczas procesu wyznaczenia segmentu dłużnika (przeliczanie scoringu) może się okazać, że prawdopodobieństwo spłaty jest nadal bardzo niskie. Ze względu na fakt, że organizacja historycznie wykonywała już odpowiedni zakres działań wobec dłużnika, zaplanowanie ścieżki postępowania na wzór działań historycznych nie przyniesie oczekiwanego efektu, ponieważ model scoringowy jednoznacznie wskazuje na niskie prawdopodobieństwo spłaty zobowiązania. Dodatkowo w dłuższym horyzoncie czasowym sam model scoringowy będzie w większym stopniu opisywać zastosowane już ścieżki postępowania wobec dłużnika niż samego dłużnika. W rezultacie stosowana segmentacja zaczyna tracić na wartości i skutkuje generowaniem niepotrzebnych kosztów.

W takim przypadku warto się zastanowić nad kilkoma możliwościami. Pierwsza dotyczy pozyskania dodatkowych informacji o dłużniku, które pomogą lepiej zidentyfikować nowy segment dłużnika, zwłaszcza pod kątem zwiększenia prawdopodobieństwa spłaty zobowiązania. Na przykład nowa informacja o posiadanym majątku może zmienić nastawienie dłużnika do spłaty zobowiązania. Druga możliwość dotyczy samej ścieżki postępowania, gdzie fakt niskiego prawdopodobieństwa spłaty na podstawie działań historycznych wskazuje, że powinny być zaplanowane zupełnie nowe. Szczegóły drugiej możliwości są opisane poniżej w rozdziale dotyczącym strategii kontaktu.

Strategia kontaktu

a. Ścieżka postępowania <-> reakcje oraz zdarzenia

Ścieżka postępowania (strategia kontaktu), która została wyznaczona dla odpowiedniego dłużnika lub segmentu dłużników, jest ukierunkowana na osiągnięcie pewnego efektu biznesowego, w szczególności na uzyskanie całkowitej spłaty zobowiązania. Stosując odpowiednie działania, obserwujemy reakcje dłużnika na bodźce lub zdarzenia, które z kolei mogą mieć wpływ na jego przyszłe zachowanie. Każda reakcja lub zdarzenie stanowi de facto nową informację, która może być wykorzystana do oszacowania prawdopodobieństwa spłaty zadłużenia w przyszłości oraz zmiany strategii kontaktu.

b. Wybór optymalnej strategii kontaktu

Mówiąc o wyznaczeniu strategii kontaktu dla odpowiedniego segmentu dłużnika, warto odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób taka optymalna strategia kontaktu jest dobierana i definiowana. Z analitycznego punktu widzenia w procesie wyznaczania optymalnej strategii kontaktu pomocne mogą być tak zwane metody atrybucji. Pozwalają one na określenie wpływu poszczególnych interakcji na ostateczny wynik, gdzie dla każdej interakcji jest przypisywana waga lub wartość, odzwierciedlająca jej udział w końcowym wyniku. Jako interakcje w naszym przypadku mamy na myśli wszystkie działania, które organizacja wykonała wobec dłużnika, na przykład: telefon, SMS, e-mail czy wizyta domowa.

W praktyce stosowane są różne metody atrybucji. Część z nich opiera się na prostych regułach, tzw. heurystykach, w których waga interakcji przypisywana jest na podstawie wybranego schematu. Jedną z najpopularniejszych metod jest tzw. last-click, w której 100% wagi jest przypisywane ostatniej interakcji przed osiągniętym rezultatem. Bliższe rzeczywistości (ale i bardziej skomplikowane analitycznie) są metody oparte na modelach algorytmicznych, na przykład modele łańcuchów Markowa lub modele oparte na wartościach Shapleya, które uwzględniają proces kontaktu całościowo i alokują wagi konkretnych interakcji na bazie ich ulokowania w sekwencji kontaktów oraz wpływie na końcowe prawdopodobieństwo spłaty (konwersję).

Rysunki 8 oraz 9 w uproszczeniu przedstawiają powyżej wspomniane metody atrybucji dla wyznaczenia wag każdego działania wobec dłużnika.

Na podstawie metod atrybucji oraz pewnych przekształceń ich wyników można stworzyć tzw. macierz przejść (Rysunek 10), która wskazuje najlepsze następne działanie (kontakt), które ma największe prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu w postaci reakcji dłużnika (wpłata zobowiązania) po wykonaniu danego poprzedniego działania. W ten sposób można tworzyć lokalnie optymalne sekwencje, maksymalizujące prawdopodobieństwo spłaty zobowiązania przez dłużnika.

c. Zaplanowanie Champion <-> Challenger (ang.)

Pomimo wyznaczenia optymalnej strategii kontaktu warto pamiętać, że spłata może nie nastąpić z uwagi na bezwzględnie niskie prawdopodobieństwo odzyskania zobowiązania. Podczas kontroli czynników po stronie dłużnika może się okazać, że istnieją również przyczyny związane z faktem, że w dotychczasowej historii działania organizacji pewne narzędzia kontaktu nie były zastosowane. Metody wyznaczenia optymalnej strategii kontaktu budowane są na podstawie danych historycznych, niekoniecznie zawierających cały wachlarz możliwych narzędzi, które mogą być zastosowane. W rezultacie istotnym elementem procesu jest ciągła innowacja, tj. wprowadzanie nowych narzędzi i interakcji w celu przetestowania ich wpływu na ostateczny wynik i zachowania dłużników. Zaplanowanie alternatywnych ścieżek na zasadzie Champion Challenger (ang.) nabiera istotnego znaczenia w rozwoju organizacji, ponieważ wprowadzenie nowych oraz alternatywnych narzędzi rozszerza przestrzeń już zastosowanych możliwości, tym samym zwiększając szansę na odnalezienie prawdziwie optymalnych i efektywnych kosztowo strategii kontaktu w przyszłości. Brak takiego planowania i testowania nowych rozwiązań może powodować, że organizacja funkcjonuje w ramach zdefiniowanej i ograniczonej przestrzeni możliwości, tym samym ograniczając finalne efekty biznesowe.

Operacjonalizacja

a. Jeden punkt dowodzenia

Rysunek 11 ilustruje, w jaki sposób zbudowane narzędzia analityczne, wspierające procesy segmentacji dłużników oraz wyznaczenia optymalnej strategii kontaktu, powinny być wdrożone. Silnik decyzyjny jest narzędziem automatycznym, wspierającym zarządzanie strategiami kontaktu dla każdego dłużnika w poszczególnym segmencie, oraz kontroluje prawidłowość przebiegu przydzielania dłużników do odpowiedniego działania według wybranej optymalnej strategii kontaktu. Procesy operacyjne skonstruowane są w sposób odzwierciedlający optymalne strategie kontaktu, w których wszystkie procesy operacyjne są podporządkowane i kontrolowane. Raporty (ang. Business Intelligence) są zautomatyzowane, a kluczowe wskaźniki opisują zarówno zjawiska biznesowe, jak i operacyjne (definicje kluczowych pojęć i wskaźników są ujednolicone, niezależnie od miejsca w organizacji).

b. Kompetencje menedżerów

Era Big Data, machine learning oraz sztucznej inteligencji stawia nowe wymagania wobec kadry zarządzającej, która często ma trudność w zrozumieniu możliwości, które w dzisiejszych czasach daje analityka. W rezultacie ścieżka kariery menedżerów powinna w dużym stopniu opierać się na zrozumieniu i wykorzystaniu odpowiednich narzędzi analitycznych w codziennym życiu organizacji. Bez tego zrozumienia zastosowanie segmentacji i optymalnych strategii kontaktu może skończyć się niepowodzeniem ze względu na brak odpowiednich decyzji menedżerskich opartych na danych i wynikach analiz. W takim przypadku podejmowanie decyzji biznesowych jest w większym stopniu oparte na wiedzy eksperckiej, mimo że wyniki analiz statystycznych mogą sugerować inne kierunki działania.

c. Rola IT

Ze względu na fakt, że wszystkie wymagania biznesowe oparte w dużym stopniu na zaawansowanych metodach analitycznych muszą być zaimplementowane w wewnętrznych systemach informatycznych, zmienia się również rola IT. Większe zrozumienie odpowiednich narzędzi oraz ich efektywne wdrożenie wymaga znajomości zarówno problematyki biznesowej, jak i narzędzi analitycznych, które służą do jej rozwiązania.

Nadzór strategiczny (ang. governance)

a. Monitoring biznesowy

Dzięki zbudowanym segmentom dłużników, określającym prawdopodobieństwa spłaty zadłużenia oraz zbudowanym odpowiednim strategiom kontaktu dla każdego dłużnika organizacja ma zdolność do wdrożenia procesów monitorujących bottom-up na poziomie poszczególnego segmentu. Monitoring biznesowy w takim przypadku obejmuje zarówno zjawiska biznesowe, jak i operacyjne, określając kluczowe wskaźniki, które odnoszą się bezpośrednio do działań operacyjnych na podstawie budowy strategii kontaktu dla każdego poszczególnego segmentu. Taki monitoring w łatwy sposób pozwala śledzić i obserwować wyniki na bardzo szczegółowym poziomie, znajdując luki i nieefektywności na każdym poziomie mikro.

b. Monitoring techniczny

Korzystając z narzędzi analitycznych, warto w każdym momencie się upewnić, że stosowane modele i metody nadal mogą być używane. Zwłaszcza przy wykorzystaniu modeli scoringowych dla procesów segmentacji dłużników organizacja powinna regularnie weryfikować, że model nadal działa, efektywnie rozróżniając segmenty dłużników ze względu na stosowne zmienne, wyznaczone modelami scoringowymi.

c. Kultura testowania

Od strony menedżerskiej, w celu wdrożenia procesu ciągłej nauki organizacji, projekty i procesy Champion Challenger powinny być zjawiskiem naturalnym. Odpowiedni monitoring takich testów powinien zawierać zarówno aspekty związane z prawidłowością organizacji testów od strony merytorycznej, jak i śledzeniem wyników w celu przeprowadzenia zmian w optymalnych strategiach kontaktu w przyszłości.

PLAN WDROŻENIA: 10 KROKÓW – REKOMENDACJE

W celu zaimplementowania w praktyce ramy strategicznej przedstawionej na Rysunku 4 wystarczy podjąć 10 następujących kroków.

  1. Segmentacja
    • Krok 1:
      • zdefiniować zakres analitycznej hurtowni danych,
      • zdefiniować procesy regularnego zasilania analitycznej hurtowni danych,
      • zdefiniować procesy analizy jakości danych, którymi zasilana będzie analityczna hurtownia danych.
    • Krok 2:
      • zbudować modele scoringowe,
      • zdefiniować odpowiednie segmenty dłużników na podstawie zbudowanych modeli scoringowych,
      • zdefiniować procesy i metodologię monitoringu modeli scoringowych.
    • Krok 3:
      • Zdefiniować procesy zasilania analitycznej hurtowni danych wynikami modeli scoringowych:
        • ostateczny score,
        • dane dotyczące zmiennych, które wchodzą do modelu scoringowego.
  2. Strategie kontaktu
    • Krok 4:
      • zdefiniować kategoryzacje wszystkich działań wobec dłużnika, które były zastosowane historycznie,
      • uzgodnić metodologię kategoryzacji wewnątrz organizacji,
      • zasilić analityczną hurtownię danych odpowiednimi danymi spójnymi ze zdefiniowaną kategoryzacją.
    • Krok 5:
      • przeprowadzić analizy w celu zdefiniowania optymalnych strategii kontaktu,
      • przygotować wyniki analiz i przedyskutować je wewnątrz organizacji.
    • Krok 6:
      • zdefiniować optymalne strategie kontaktu,
      • przygotować ramy strategiczne do wdrożenia operacyjnego optymalnych strategii kontaktu.
  3. Operacjonalizacja
    • Krok 7:
      • zaimplementować zbudowane narzędzia analityczne,
      • przygotować niezbędne prace i narzędzia informatyczne.
    • Krok 8:
      • zdefiniować wymagania do przeprowadzenia regularnych testów Champion Challenger,
      • przygotować niezbędne prace i narzędzia informatyczne.
  4. Nadzór strategiczny
    • Krok 9:
      • zdefiniować zestaw kluczowych wskaźników oraz zapewnić regularność aktualizacji wyników,
      • przygotować narzędzia automatyzacji procesów raportowych – Business Intelligence.
    • Krok 10:
      • zdefiniować zestaw raportów monitorujących efektywność wdrożonych narzędzi analitycznych.

Podsumowanie

Zapewnienie fundamentu działania organizacji w sposób przyjazny i etyczny, spełniające wymagania zarówno interesariuszy zewnętrznych, jak i wewnętrznych, wymaga przeprowadzenia wielu zmian organizacyjnych, zwłaszcza budowy organizacji data-driven. Konieczne jest podważenie status quo i promowanie praktyk, które niekonieczne były dotychczas stosowane. Od menedżerów wyższego i średniego szczebla wymagane jest poszerzenie własnej wiedzy w obszarze zaawansowanej analityki, przynajmniej w aspekcie zrozumienia stosowania odpowiednich narzędzi analitycznych w celu rozwiązywania najbardziej skomplikowanych problemów i wyzwań branżowych. Tylko te organizacje, które podejmą się nowoczesnych wyzwań w sposób pozwalający na zidentyfikowanie szczegółowych i indywidualnych potrzeb swoich dłużników, mają w opinii autorów szansę na budowę praktyk, które z pewnością spełnią wszystkie założenia etyczne, wnosząc wartość zarówno społeczną, jak i ekonomiczną.

Ulubione Print

Also check

Hurtowania danych. BI czy Excel?

Read more
On-line only no. 19/2019

Narzędzia IT SAP w analizie finansowej

MC_63_79.jpg

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo z oddziałami na całym świecie. Do tej pory do raportowania danych używano w nim narzędzia, którego kontrolowanie było utrudnione, a czasem wręcz niemożliwe. Na podstawie wprowadzanych do systemu danych obliczano m.in. rentowność firmy i premie dla danego oddziału. W takim przypadku podatność na manipulacje przy danych jest ogromna i stanowi realne zagrożenie. Aby je zminimalizować, potrzeba pełnej integracji systemów. Tylko one są w stanie zniwelować ryzyko ludzkiej pomyłki, nadużyć i opóźnień.

Read more

Jak środowisko Power BI łączy się z Excelem?

INFO_19_14.jpg

Jednym z wyróżników Power BI jest współpraca z całym środowiskiem Microsoftu. Użytkowników programu Excel szczególnie zaś interesuje, w jaki sposób można pracować wymiennie w obu narzędziach (pamiętaj: Excel nigdy nie umiera). W artykule przedstawiono najważniejsze sposoby powiązania obu środowisk.

Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama